Jeden z prvních nápadů vnukl Wall Street. V roce 1956, přestala být Ford Motor Company soukromou firmou. Nyní firmu vlastnila početná skupina akcionářů, kteří se velmi zajímali o zdraví a výkonnost. V těchto případech je pravidlem, že se akcionářům posílá každé tři měsíce podrobná finanční zpráva. Čtyřikrát do roka měli pod lupou těchto čtvrtletních zpráv činnost firmy a čtyřikrát do roka se jim vypláceli dividendy z toho, co se vydělalo.
„Když mohou mít čtvrtletní hodnocení naši akcionáři, proč ne také naši vedoucí pracovníci?“-ptal jsem se sám sebe.uvádí Iacocca Začal jsem vyvíjet systém řízení, který používám dodnes. V průběhu let jsem začal klást svým klíčovým lidem – a chtěl jsem, aby i oni začali klást svým klíčovým lidem a ti zase dále: „Jaké jsou vaše cíle pro nejbližších 90 dní? Jaké máte plány, jaké priority, v co doufáte? A jak jich chcete dosáhnout?“
Na první pohled se tato procedura může zdát jako trochu tvrdohlavý způsob, jímž šéfové volají své pracovníky k odpovědnosti. Samozřejmě, má to i tento účel, ale je v tom mnohem víc. Čtvrtletní hodnocení volá k odpovědnosti pracovníky před sebou samými.Jednak je nutí zvažovat své vlastní cíle, jednak je to účinný způsob, jak připomenout lidem, aby se nezpronevěřili svým někdejším záměrům.
Každé tři měsíce si každý vedoucí pracovník sedne se svým bezprostředně nadřízeným, aby si probrali, čeho se v minulém období dosáhlo, a současně stanoví cíle na období příští. Jakmile se na těchto cílech oba shodnou, vedoucí je sepíše a nadřízený parafuje.Robert McNamara (předchůdce Iacoccy ve funkci prezidenta Ford Motor Company. Později se stal ministrem obrany v Kennedyho vládě a ředitelem Světové banky) mě naučil, že prvním krokem k tomu, aby se něčeho dosáhlo, je vyjádřit to v písemné formě. V rozhovoru vám snadno projde celá spousta nepřesností i nesmyslů, aniž si to třeba uvědomíte. Ale máte-li své myšlenky napsat na papír, jste nuceni vyjádřit se přesně.
Čtvrtletní systém
Čtvrtletní systém může někomu připadat snad až příliš prostý – až na to, že funguje. A funguje z několika důvodů. Za prvé umožňuje lidem, aby byli sami sobě nadřízenými a sami si stanovovali cíle.
Za druhé zvyšuje jejich produktivitu a působí jako samostatný motivátor.Za třetí umožňuje, aby se nápady dostávali nahoru. Čtvrtletní hodnocení nutí vedoucí, aby se na chvíli zastavili a zvážili,čeho už dosáhli, čeho ještě chtějí dosáhnout a jak na to jít. Nenašel jsem nikdy lepší způsob,jak podněcovat nové přístupy k řešení problémů.
Další předností systému – zvláště ve velké organizaci – je,že působí proti tomu, aby v ní byli lidé někde „zahrabáni“. Člověk se těžko ztratí v systému, kde je každého čtvrt roku hodnocen svým nadřízeným a nepřímo jeho nadřízeným a nadřízeným jeho nadřízeného.Tímto způsobem nepřehlédnete šikovné lidi. A co je stejně důležité – lajdáci se nemají kam schovat.
Ze všeho nejdůležitější nakonec asi je, že tento systém udržuje v chodu trvalý dialog vedoucího pracovníka s jeho nadřízeným. Pokud bychom žili v ideálním světě, tak bychom nepotřebovali institucionalizovat žádnou zvláštní strukturu pro takovýto způsob interakce.Ale i tehdy, nevychází-li vedoucí s nadřízeným zrovna nejlépe, nutí je to, aby se nejméně čtyřikrát do roka společně rozhodli, čeho chtějí během následujících tří měsíců dosáhnout. Takovému setkání se nemohou žádným způsobem vyhnout. Časem se zpravidla poznají více a jejich pracovní vztah se obvykle zlepší.
Během těchto setkání musí nadřízení živě reagovat na plány svých podřízených. Nadřízený třeba řekne:“Podívejte, zdá se mi, že míříte trochu vysoko, ale jestli si na to v příštích třech měsících troufáte, tak proč ne.“ Nebo:“Ten záměr je dobrý, ale jsou tu určité priority, které se mi nezdají. Promluvme si o tom.“ Ať už je povaha diskuse jakákoli, úloha nadřízeného se pozvolna mění. Přestává být jen autoritativní postavou a je více rádcem a zkušenějším kolegou.
Objeví-li se v diskusi problém, je mnohem pravděpodobnější, že se bude týkat spíše způsobu než cíle, spíše toho jak než co.Mnoho vedoucích není nakloněno tomu, nechávat pracovat samostatně. Ale byli byste překvapeni, jaký kus práce umí odvést dobře informovaný a motivovaný pracovník.
Čím více má pracovník pocit, že si sám stanovil svůj cíl, tím je pravděpodobnější, že bude ochoten prorazit hlavou třeba cihlovou zeď, aby jej dosáhl. Koneckonců sám si ho vymyslel a prosadil u šéfa. Protože chce tu věc udělat po svém, udělá všechno pro to, aby dokázal, že jeho způsob vede k cíli.
Čtvrtletní systém pracuje stejně dobře i tehdy, když pracovník neuspěje. V takové chvíli nemusí nadřízený ani nic říkat. Ve většině případů totiž přijde pracovník sám, protože jeho selhání je zcela zjevné.
Podle mých zkušeností navštíví pracovník, který úkol nezvládl, nadřízeného ještě před uplynutím celých tří měsíců a sám se pokusí vše vysvětlit, aniž nadřízený musí sám zasáhnout. Pokud k tomu dochází několik čtvrtletí za sebou, začne o sobě pracovník pochybovat. Uvědomuje si, že je to jeho problém, a ne vina nadřízeného.
I tehdy bývá obvykle ještě čas na nějakou nápravu. Často pracovník sám uzná, že na úkol nestačí, a požádá o přeřazení.
Pro všechny zúčastněné je mnohem lepší,když podřízený dospěje k takovému rozhodnutí sám. Každá organizace ztratila mnohé dobré pracovníky jenom proto, že byli zařazeni na nevhodnou práci. Není pochyb o tom, že čím dříve se takové problémy odhalí, tím větší jsou vyhlídky na úspěšné řešení.
Iacocca je skeptický vůči současné módě rotace kádrů v organizaci jakoby dovednosti lidí byly vzájemně nahraditelné. Nejsou.To, že člověk umí jedno, není zárukou , že zvládne druhé.
Při uváděném systému hodnocení jsou dva problémy:
1) lidé mají sklon ukousnout si více, než mohou sníst
2) sklon vedoucích zasahovat příliš brzy.
Nejnovější komentáře