– strategie podniku
– kapitálové zdroje a financování růstu
– vzájemný vztah mezi státem, podnikem a zaměstnanci.
a) strategie podniku
Japonsko velmi brzy poznalo, že své výrobky může prosadit na světových trzích jen tehdy, zaujme-li čelní pozici v oblasti nákladů a kvality.S využitím mzdy, centralizace výroby, investic do automatizace, standardizace výrobků, zvýšení seriovosti výroby a se zavedením nových systémů řízení a výroby bylo dosaženo známých výsledků. Japonci byli a jsou úspěšní proto, že mají levnější, ale také lepší výrobky. Stále hledají možnosti zlepšování. (stálé zlepšování – kaizen).V letech 1970 – 1980 rostla produktivita ročně průměrně o 8 %.Těžiště je však spatřováno v kvalitě výrobku a jeho neustálém zlepšování.
Japonci myslí dlouhodobě.Jejich základním cílem je růst podniku. Nepřetržitý růst obratu a růst podílu formy na trhu považují za důležitější než krátkodobý zisk.Tomuto základnímu nasměrování je podřízena především cenová politika.
Japonské firmy dávají přednost nízké cenové politice, která má stimulovat poptávku a dále zlepšit nákladovou pozici prostřednictvím objemových výhod a nákladové degrese.Efekty jsou pak přenášeny na zákazníky v očekávání dalšího růstu poptávky. Tak např.Toyota snížila cenu modelu Corona v průběhu 10 let asi o 20 %.A to i přes neustále zlepšování výrobku.Růst o 50 – 100 % ročně byl pro japonsklé firmy běžný nejen v oblasti elektroniky.
Japonští manažeři považují zaměstnance za nejdůležitější kapitál.Vedle celoživotního zaměstnání japonské firmy více než ostatní investovaly do vzdělávání.Tyto investice jsou pevnou součástí kaizenu a vyplatily se.Např. v automobilovém průmyslu zaměstnanci podali v osmdesátých letech průměrně 200x více zlepšovacích návrhů než v témže odvětví v Německu.Téměř 90 % z nich bylo realizováno.
Management zareagoval tvůrčím způsobem na některé japonské zvláštnosti.Malá plocha využitelné půdy na jednoho obyvatele vedla ke vzniku systému Just in Time,nedostatek kapitálu byl příčinou vzniku podob nové organizace výroby, např.systém Kanban, která byl zaveden v Toyotě. Vysoká hustota obyvatelstva vedla k miniaturizaci mnoha výrobků, které později Japonsko velmi proslavily.Protože zejména v zahraničí chyběly servisní služby,bylo cílem zavést kvalitní výrobky.
V letech 1950 – 1984 bylo uzavřeno zhruba 42 000 smluv o nákupu nejrůznějších technologií.Zaplatilo se za ně 17 miliard USD. Výdaje japonského hospodářství na výzkum a vývoj pouze v jednom roce např.1980) přitom řinily 400 milionů USD. Nákup technologií představuje ohromnou úsporu času.Navíc, v mnoha případech dřívější dodavatelé dnes sami kupují licence japonské.
Předpokladem pro úspěšné nasazení této technologické strategie byla vysoká vzdělanost. Přes 90 % dětí navštěvuje střední školu,třetina školu vysokou.Počet absolventů vysokých škol je v přepočtu na obyvatele dvojnásobný než v USA.
Dalším důležitým faktorem je systém financování. Zejména se jedná o vzájemné propojení firem, postoj k dividendám a cizímu kapitálu a nadprůměrné vytváření reserv.
Japonské firmy již tradičně patří k určité skupině firem, tzv. keiretsu.Je to společenství firem, v jejímž středu stojí velká banka nebo obchodní společnost. Jim větší počet firem také patří. Firmy jsou pak více nebo méně propojeny.Podniky jsou jinak zcela nezávislé a mají vše potřební pro samostatnou činnost.Tyto skupiny nabízejí nejen vzájemnou podporu, ale také ochranu před nežádoucí změnou majitele.
K nejznámějším keiretsu patří skupina Mitsubishi okolo banky Mitsubishi nebo skupina Fuyo okolo banky Fuji,kam patří i Nissan nebo Canon.Okolo banky Snua je skupina, kam patří Hitashi,Sharp nebo Daihatsu.
Zisky jsou používány především pro další investice a nejsou rozdělovány mezi akcionáře.Např, v osmdesátých letech byla dividendová výnosnost akcií v průměru pouhých 1,5 %.Výnosnost v USA se v průměru pohybuje okolo 5 %. Nadprůměrný růst podniků má také odpovídající růst kurzu na burze.V roce 1985 byly kurzy japonské burzy proti roku 1969 šestinásobné, v USA se pouze zdvojnásobily.
V letech 1967 až 1988 byly kapitálové náklady v Japonsku nižší o 40 % než v USA a přibližně o 5 až 10 % nižší než v SRN. To výrazně ulehčilo financování růstu.Bylo to možné díky nadprůměrné vysoké úrovni úspor.Bylo možné udržovat investiční aktivity na úrovni 20 až 30 % z HDP bez doprovodných rizik inflace.Navíc produktivita rostla rychleji než mzdy.
Japonské podniky
Japonské podniky měly vyšší podíl cizího kapitálu v porovnání s vlastním kapitálem proti svým západním konkurentům a tím také relativně více finančních zdrojů pro uskutečnění svých strategických záměrů (podíl vlastního kapitálu 50%,SRN 70%, USA 80%).Tento pákový efekt měl nejenom příznivý vliv na kapitálové náklady, ale především mohl zajistit nadprůměrný růst. Bankovní riziko přitom nebylo tak vysoké, neboť aktiva japonských podniků byla často silně podhodnocena.Kombinace nízkých úroků, vysokého pákového efektu a zdrženlivé dividendové politiky vytváří velice příznivé podmínky.
b) strategie jasná formulace svébytné filosofie firmy
Filosofie japonské firmy je jasné schéma cílů.norem a hodnot.Má být srozumitelná a musí být uskutečňována.V těchto souvislostech bývá japonská firma popisována jako rodina, svébytná firma, která se odlišuje od ostatních firem.Filosofie firmy je budována na popularizaci společně sdílených cílů, týkajících se poslání firmy vůči lidem, kteří v ní pracují a vůči společnosti, pro kterou vyrábí.Pro Japonce je firma nejen místem, se kterým se smluvně vázán, ale především určitou skupinou, kde se na něho pohlíží jako na člena rodiny. Rodina – firma je považována za sociální skupinu, do které se povoluje vstup vybraným jedincům, ze které však podle očekávání nemá nikdo odcházet, a to dokonce i tehdy,když není spokojen s tím či oním aspektem „rodinného života“. „Rodinná péče“ vůči zaměstnancům se projevuje v odhodlání firmy vystříhat se propouštění ze zaměstnání a poskytovat zaměstnancům pestrou paletu nejrůznějších sociálních výhod.
c) strategie začlenění zaměstnanců do firmy
Jde o úsilí o to,aby zaměstnanci firemní filosofii pochopili a zjišťovali a poznávali ve všech projevech života firmy její reálnou existenci. Rozvoj vnitřní soudržnosti, založené na akceptování firemních cílů a hodnot, je prvořadým úkolem personální politiky.
Výběr a přijímání pracovníků:
Každá firma, která garantuje privilegovaným skupinám pracovníků jistotu zaměstnání , věnuje těchto zaměstnancům neobyčejnou pozornost.
Výběr vychází z předpokladů,že přijatí zaměstnanci budou během svého celoživotního zaměstnání postupně získávat různé dovednosti, procházet postupně různými oblastmi hospodářského života.Výběr tak probíhá se zřetelem k celé bohatě strukturované pracovní karieře zaměstnanců.
Výběr a přijímání se z velké části týká tzv.“panenských sil“ (pracovních),tj. většinou absolventů různých škol, což představuje jakýsi prvotní trh pracovních sil. V Japonsku tak vzdělání téměř plně určuje místo, kde pracovník vstoupí do firemní hierarchie, čili úroveň postavení, ve kterém začíná, odměnu, karieru. Tím je do značné míry vysvětlena vysoká úroveň vzdělání zaměstnanců firem.
Výběr stálých zaměstnanců začíná obvykle už tím, že firmy dopředu uzavírají předběžné dohody s vysokými a středními školami a vybírají si pracovníky ještě v průběhu jejich studia. Zkušební lhůty bývají 1-3 roky.Hlavními kriterii pro přijetí jsou např. umírněné názory, harmonická osobnost, schopnost identifikovat se s firmou.Pracovníci, kteří prošli úspěšně výběrem musí dále absolvovat ještě tzv. orientační kurs a potom pracují jeden rok pod patronátem vedoucího pracovníka. Výdělek závisí na počtu odpracovaných let u firmy. Mzdy za tutéž práci u služebně starších pracovníků přesahují platy služebně mladších pracovníků v téže kategorii zaměstnanců o 200-400%.
Výsledkem japonských motivačních systémů je:
– významně se projevují na nízkém procentu nezaměstnanosti
– výrazně snižují míru fluktuace
– snižují počet prostávkovaných hodin
– snižují počet pracovních sporů, konfliktů a hádek
– snižují náklady na výcvik pracovní síly
– snižují náklady spojené s příchodem a odchodem zaměstnanců
– potlačují nepřátelské postoje pracovníků k restrukturalizaci
– výrazně zvyšují podíl zaměstnanců na inovacích, kvalitě výrobků a tvůrčím řešení problémů.
Nevýhody:
– nízká mezi firemní mobilita pracovníků
– omezené možnosti přijímat nové pracovníky
– zvyšování průměrného počtu starších pracovníků.
Nejnovější komentáře